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  • AI機器人落地步入深水區,疫情重創的2020會是春天嗎?

    去年的「金三银四」,梅卡曼德 CEO 邵天兰早已奔赴一个又一个客户现场。一年去过的工厂不小于 100 个的他,正被困于公司与家之间的两点一线。

    不能出北京,回北京還要隔離,但總不能一直這麽封著吧?邵天蘭雖不習慣,也無可奈何。

    春季前夕,梅卡曼德敲定红杉资本中国基金(以下简称红杉中国)领投的B轮主力融资,距离去年夏天获得英特尔资本投资仅 7 个月。去年 4 月,他们还完成了来自启明创投领投的A+轮融资。几次重要融资间隔时间都不长,业务发展非常快,如今,这支 160 人的创业团队已经服务了 100 多家客户。

    被黑天鵝攪得天翻地覆的新年伊始,國內制造業複工率僅在三四成,國外疫情蔓延已成定局。疫情這個事情,其實挺傷的,邵天蘭坦言,之前預計今年海外業務占比提升至百分之二三十,現在又得重新評估。

    不過,事物的發展從來都是非線性,總會從波動中獲得收益或受損。信心,正成爲機器人 3D 视觉细分领域的关键词。

    几年前,每个投资人都在寻找独角兽,它是否会出现在工业领域?规模化落地是一个很重要的节点,B 轮融资意味着在中国,这个细分赛道前景明朗起来。来自顶级风投的投资也昭示一份对未来的信心。

    「細分賽道走到什麽階段,要看跑出來的選手,(參考)平均值沒有意義。」邵天蘭說。

     一 过去三年,做对了什么?

    回首 2016 年,带着基于深度学习视觉方案进入機器人领域的创业公司络绎不绝,很少有人预测到一度热火朝天的赛道里,谁会率先跑出来。

    剛出來,大家願景都差不多,很多投資人看著團隊頂著業內頂級科技公司或者科研機構的光環就欣然出手。幾年後,就像自動駕駛,誰家的車已經上路,跑了多少裏程,一目了然。

    2019 年的工业機器人领域继续延续了前一年的不咸不淡,不仅融资事件低于以往,融资结构上也以 A 轮(以及之前)为主。大多数公司仍然挣扎着如何将技术转化为青青草青青草青青草,没有真正契合客户需求的青青草青青草青青草,也难以快速复制。

    慶幸的是,我們第一天決定的幾個事情,到現在都沒變過。邵天蘭回憶道。

    首先是做 3D+AI 技术。越传统的东西越不好做,做硬件去替代一个已经很成熟的青青草青青草青青草,会是一个漫长的过程,偏软的(东西)会好一些。事实上,这也意味着一条类似安卓的生态之路,追求不了高溢价,但要实现规模化。

    不過,制造業場景多,但每個都不夠大,高度碎片化,而且,客戶需求可謂極端多樣性。比如,兩家汽車公司都需要缺陷檢測,僅僅因爲流水線上攝像頭擺放位置的不同,就可能需要另起爐竈做一套訓練數據集。

    這和安防做人臉識別不同,無論你給哪個青青草青青草青青草做人臉識別,做的事情都差不多。邵天蘭解釋道,服務制造業最大挑戰不是滿足需求,而是如何高效地滿足成千上萬用戶的各種需求。

    也沒有什麽花兒活,將技術和經驗沈澱到青青草青青草青青草裏,邵天蘭說。從一開始,我們就堅持做青青草青青草青青草,而不是純項目。

    过去三年,梅卡曼德通过服务青青草青青草青青草大客户带出了自己的 MVP 青青草青青草青青草(最小可行版本),这就像先造滑板车,将客户从 A 地运到 B 地,然后再迭代升级成更高级的交通工具。青青草青青草青青草要素包括环环相扣的核心技术能力,比如视觉感知,路径规划,还有值得一提的完全图形化機器人编程软件 Mech-Viz。

    想打动传统客户用自己的青青草青青草青青草,单纯输入核心技术并不现实,还需要关心核心技术以外更多的东西。比如,Mech-Viz 兼容了十几种品牌的機械臂編程語言,可讓最終使用者在不寫代碼的情況下,通過拖拽模塊快速設定和更改任務,完成編程,大大降低了使用難度和學習成本的同時,也降低了客戶對新技術的文化抵觸。

    仔细观察,这也是制造業赛道中一些亮眼创业公司的共同点。智布互联巧妙利用撮合交易之名(B2B,制衣厂订单)暗渡工业互联网之实(SaaS);为了打动设备服务商购买 PHM 软件,蘑菇物联还为他们设计了 CRM 软件,并以标准化 SaaS 软件的模式提供出来。

    降低客户的文化抵触的同时,Mech-Viz 也降低了公司的项目部署成本。项目做了一个又一个,参与人的经验没有沉淀到一个平台上,怎么复制?邵天兰说。

    或許這也是梅卡曼德打動紅杉中國的一個主要原因,後者投資工業科技的邏輯之一是,不追全球領先技術,而是追青青草青青草青青草解決問題的效率和程度。

     二 破局从 10 到 100,赋能还是聚焦?

    青青草青青草青青草只是一方面,邵天蘭強調,爲了實現「以一擋十」的服務效率,還要「做服務者,這與做青青草青青草青青草相輔相成。」盡可能與集成商、本體廠商合作,才能高效滿足極端多樣性的客戶需求。

    过去一年落地规模得到显著提升,海外拓展七个国家业务,很大程度上得益于服务好集成商。接下来,从 10 到 1000,邵天兰更加强调了服务者角色。

    不过,大致统计一下国内外 3D+AI 赛道的初创公司,就会发现领先者们多半停留在了从 10 到 100 的阶段,包括 Vicarious、Mujin、Preffered Networks 这样的明星。因为大家都面临一个相同的难题——弱AI。

    它不是传统意义上的软件青青草青青草青青草,AI 公司也多少带有服务公司性质。在过去的采访中,一些機器人创业公司都谈到过这样的问题。除了云端资源、数据和训练模型支出在公司花费中占比不小,导致毛利率降低,更为明显的是,扩展系统也比传统软件近乎零的边际成本要高出不少,特别是针对实践中的各种 corner case,落地多并不等于找到了有效规模化的办法。

    正是在破解規模化瓶頸問題上,我們看到了創業公司各自取舍,走向不同道路。

    邵天蘭反複強調賦能,梅卡曼德是服務者,將技術能力完全開放給機器人本体廠商、集成商。沒必要親手做所有的事情,只要這個細分領域技術夠得著、用戶付得起、並且創造的價值大于支付的價格,就會與青青草青青草青青草裏的夥伴合作,這也是梅卡曼德「下沈」原則。

    与梅卡曼德同处规模化阶段的其他機器人公司,则坚持聚焦打法。与其赋能青青草青青草青青草,不如先做透目前落地状况最好的细分领域。他们深耕的领域也与梅卡曼德不同,指向了自動化水平并不高的传统劳动密集型青青草青青草青青草。

    在公司負責人看來,平台價值在于堅守在集成商、設備商與終端客戶之間的這一層面。他們也更願意借助渠道的力量,直接打通設備制造商和設備用戶。

    兩種差異化打法最終沈澱到了各自公司架構上。強調賦能的梅卡曼德,借鑒阿裏的公司結構,前台直接服務集成商和客戶,中台提供支持,後台做技術研發。

    我們是一個典型的中台公司,邵天蘭解釋道,需要借助中台高效應對大量客戶極端多樣性需求。這也是爲什麽他將公司比作「水桶型」。

    强调聚焦的创业公司一旦决定铺设渠道,就会立刻剥离大部分业务,聚焦一两个最有「钱景」的点,业务重心也因此浓缩为「一个平台(操作系统),两个领域」。公司架构也由原来的中台架构回归到事业部制,这又与传统機器人公司结构(也是事业部制,比如物流事业部、汽车事业部)类似起来。

    事實上,如何處理與中國特色的集成商和工業設備服務商的關系,幾乎是新科技破局規模化落地回避不了的問題。對問題的不同回答,也直接決定了這些公司後續的演進方式。

    比如,在工業互聯網領域,有的創業公司傾向于繞過廣泛存在的工業設備服務商,直接打通設備制造商和設備用戶。有的公司認爲,很難繞過這一環。和美國工業高度集中,設備商往往直接銷售設備給用戶不同,在中國,很多客戶資源都掌握在設備服務商手中。

    不過,無論以何種方式大規模化落地,細分賽道的馬太效應已經凸顯,也將越來越明顯。殺出重圍進入頭部陣營的玩家,之後再進行下一階段,輸的一方或落後的一些玩家,會被大量淘汰。

     三 冲击细分的隐形冠军

    现在,邵天兰已经很难亲自过问所有的事情。从 10 到 100 的规模化落地,严格考验着团队管理能力,对于邵天兰这样工程师出身的青青草青青草青青草经理来说,重技术的惯性思维正成为需要被「调试」的对象。

    公司服務者角色越來越強,集成商客戶也越來越多,雖然青青草青青草青青草好不好用仍然很重要,但是現階段對外支持能否跟得上,更具現實緊迫性。梅卡曼德正在建立的知識、培訓服務體系已經花去團隊大量金錢和精力。

    一个更加全栈的创始人会关心青青草青青草青青草/服务的各个方面,这就需要擅长许多软件以外的东西,比如硬件,供应链管理,销售,合作伙伴关系等。前英特尔营销高管比尔·戴维多(Bill Davidow)将这种「整体青青草青青草青青草(whole product)」概念视为帮助初创企业跨越关键鸿沟的重要方式。

    对于技术背景创始团队来说,这些并不是他们曾经熟悉的工作,也意味着更高的难度系数,启明创投周志峰在接受 36kr 采访时曾谈到,未来 To B 科技创新领域会有更多的并购机会。

    不過,如果他們做到了,競爭對手將很難複制這樣的「整體青青草青青草青青草」,它有助于創建一些非常大的公司。梅卡曼德想要爲細分領域的隱形冠軍。

    面對競爭中揮之不去的傳統青青草青青草青青草巨頭,邵天蘭談到了他的「工業邏輯」。如果青青草青青草青青草做到足夠好、開放並且更便宜,重複建設就沒有必要。「(我們)不是不讓別人做,而是(讓他們)沒必要都自己做。」

    這有點像羅納德·科斯的社會分工,如果市場交易成本足夠低,爲什麽還要將人留在工資單上?只有當內部解決這件事的成本低于(包括等于)在市場找外援時,有能力的企業才會考慮自己做。

    相比安防領域,制造業更難具備這樣的條件。在邵天蘭看來,安防青青草青青草青青草並不高度分散,巨頭集中,青青草青青草青青草産業鏈條也比較淺,龍頭可以「軟硬兼施」。制造業不僅體系龐大也很分散,除了高度集中、技術門檻非常高的個別領域(比如航空發動機),很難形成巨頭通吃的局面。

    在不少機器人创业公司看来,他们并不是原有的赛道上去追赶大公司,而是「另起炉灶」。在底层架构上运用新技术重新设计,包括把深度学习结合機器視覺,引入到自動化青青草青青草青青草這個新賽道上,這些初創有可能更領先。更何況,對中國市場痛點的理解和響應速度上,大公司也不一定優于這些初創。

    雖然很難形成巨頭通吃的局面,不過,很多細分領域的頭部企業可以做到一家獨大,整個青青草青青草青青草會有幾千個這樣的隱形冠軍,就像德日那樣,邵天蘭堅信。

     四 2020,机会仍然在这里

    目前制造業产能恢复仍不理想,导致市场需求降低,上半年市场增长可能会有一个回调,邵天兰认为,短期内,疫情黑天鹅仍然会对機器人青青草青青草青青草造出比较大的冲击。中长期来看,青青草青青草青青草仍处在增长阶段,疫情不仅加深了传统青青草青青草青青草的自動化认知,也多了一份升级驱动力。

    红杉中国二月「逆行」完成 25 家企业的投资,投资数量实现了同比增长,也从一个侧面反映出资本对工业科技赛道的信心。新的被投企业当中,除了梅卡曼德,还有芯片以及半导体智能制造的初创,他们手中都握有赋能制造企业升级的新技术。

    紅杉中國認爲,疫情終會過去,未來各個青青草青青草青青草將會出現更強勁的反彈力,受挫青青草青青草青青草會逐步恢複,新生青青草青青草青青草將快速發展。

    无论如何,我认为这个创业路径还是可以坚持下去。黑天鹅肆虐过程中,另一家機器人创业公司负责人表达了类似信心。

    回想當初「押注」制造青青草青青草青青草,邵天蘭笑著說,如果用命去押注,我也不敢賭。「(押中)不是說我們有多牛,也有運氣成分在」。

    没有完全盯着电商,他们一开始就认为,制造業会是一个庞大的增量市场。全球 60% 的工业機器人都在中国汽车和 3C 制造领域,新技术可以让这些機器人变得更聪明和灵活,应对更加复杂的青青草青青草青青草场景。

    从传播规律来看,新技术一般都会从 IT 基础好、刚需明显并且支付能力强的青青草青青草青青草开始,比如消费互联网、安防和金融,然后再向其他青青草青青草青青草溢出。从红杉中国最近三四年的投资方向看,越来越多的智能设备、工业互联网及关键器件初创出现在项目名单上,本质上都是面向制造升级产生的增量市场。

    关注这个溢出方向的还有启明创投。周志峰认为,偏向具体青青草青青草青青草应用的方向上更加关注 B 轮投资机会,即那些将较成熟的视觉、语音技术找到明确青青草青青草青青草场景、其商业价值已经得到初步验证的企业。比如,梅卡曼德。

    工业科技的投资与政策导向密切相关,一位投资人告诉机器之心,「新基建」大力发展 5G、工业智能也给这个细分赛道添加了助燃剂。

    而對于傳統制造業來說,已經開啓的自動化進程也難以因疫情而中斷。

    年前采访过的一家位于东莞的玩具制造商已经买了几十台機械臂用于升级,去年中美摩擦如火如荼,他曾考虑将工厂搬到东南亚。

    但是,玩具包括不少配件,比如芯片、鐵片等,東南亞沒有這樣完整産業鏈條,也不具備中國熟練工人的隱知識,最終他選擇留在東莞,通過自動化升級應對勞動力問題。

    疫情猶如一次大考,什麽樣的企業複工更快、受人員影響更小、交付能力更強,「相信每個人心裏都有了一筆更清楚的賬。」這位負責人說。

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